Juan Carlos Cubeiro: “El talento es el motor de la transformación”

Al Grano / Mercedes Cobo ■

En su libro ‘Cómo descubrir y aprovechar el talento de tu organización’, dice que el talento es el motor de transformación…
Efectivamente, el talento es el motor de transformación porque hemos iniciado una nueva era en la que el talento es más escaso y valioso que el capital. Por eso nos adentramos en el «talentismo», más allá del capitalismo. Occidente, y más en concreto la Unión Europea, está insuflando capital en los mercados a través de los gobiernos y provocando una inflación galopante; sin embargo, la escasez de talento se cifra en nuestro país en el 69%, según datos de ManpoerGroup.

¿Qué deben hacer las empresas para atraer y fidelizar el talento?
Deben ser consecuentes, deben ser coherentes. La pandemia ha provocado en muchas organizaciones «disonancia cognitiva»: dicen una cosa y hacen otra. Por ello, muchos profesionales están desmotivados y quieren salir huyendo. Para atraer talento, más allá de una compensación digna y justa (condición imprescindible) la empresa debe vivir el propósito, el «para qué» se hizo. Para fidelizar el talento, las personas que integran la organización deben disfrutar de una experiencia que supere sus expectativas, con líderes auténticos. Suele suceder lo contrario, con jefes tóxicos.

“Las nuevas generaciones sólo están contigo si eres un profesional inspirador e integrador, imaginativo e intuitivo”

Propone diez claves para el liderazgo, la empleabilidad y la sostenibilidad de las organizaciones. ¿Cuáles son?
Las claves tienen que ver con un nuevo concepto del talento y del liderazgo, entendido éste como el talento para influir en los demás desde la autoridad moral, la credibilidad y el ejemplo. Porque, como escribió Mark Twain, «no es lo que ignoras lo que te mete en líos, sino lo que das por cierto y no lo es». Respecto al talento, se da por cierto que es sólo inteligencia, cuando la actitud y el compromiso son esenciales. Respecto al liderazgo, se da por cierto que la autoridad te la da ser jefe, cuando eso ya sirve para poco. Las nuevas generaciones sólo están contigo si eres un profesional inspirador e integrador, imaginativo e intuitivo.

¿La asignatura pendiente en las empresas es la selección de personal?
Con la selección del talento empieza todo. Si eliges mal, sin mérito (por falta de capacidad, de compromiso o de encaje con la empresa) ya todo va a ir mal. España es el país nº 116 del mundo en selección y desvinculación de talento, según los informes del Foro Económico Mundial. Un verdadero drama. Muchos directivos y dueños de empresa creen que saben seleccionar porque llevan muchos años en sus negocios. Eso no es experiencia sino antigüedad. Les falta criterio, perfiles profesionales (saber lo que están buscando), saber hacer una entrevista de detección de competencias… Están buscando agujas que no saben cómo son en los pajares equivocados.

¿Qué otras tareas tienen pendientes las empresas?
Tienen pendiente la tarea de que el aprendizaje de la organización es estratégico, porque las empresas que no aprenden a la tasa de cambio del entorno, que no se adaptan, no sobreviven. El/la CEO debe ser responsable del aprendizaje organizativo, porque la estrategia es dinámica. Y debe asumir que la atracción de talento, la diversidad e inclusión, la experiencia de talento en la empresa, el humanismo digital o el liderazgo no son tareas menores, para quedar bien (o peor, que en la crisis no hay tiempo para ellas) sino que son esenciales, el núcleo de su supervivencia.

¿Cuál es el principal problema de las empresas a la hora de seleccionar talento?
El principal problema es que no se lo suelen tomar en serio, más allá de la demagogia del discurso. Y no es serio porque para seleccionar bien hace falta contar con perfiles de competencias en todos los puestos, acordes con los valores de la empresa, y profesionales que sepan detectar esas competencias en los candidatos. Yo llevo 35 años en la consultoría de talento, liderazgo y transformación no sería tan temerario como para seleccionar. Recomiendo a mis clientes que contraten empresas de selección por valores rigurosas, que lo hagan con excelencia. Cuando los departamentos de RR HH se ponen a improvisar la selección, creyendo que lo saben hacer bien, están hipotecando el futuro de la compañía, y eso es responsabilidad de la alta dirección en su conjunto.

 “Con capataces desconfiados y burócratas perezosos la productividad no puede crecer, porque el cuello de botella es notorio”

En España en 2021 la productividad descendió un 6,6%. ¿Cómo se puede resolver el problema de la productividad?
El problema de productividad de nuestro país viene de lejos. Se trata de contratar a las personas que aportan valor, que son más productivas (sobre todo colectivamente, que son capaces y desean ser equipos) y darles la oportunidad para crecer, aprovechando la tecnología disponible. La motivación es propósito, libertad para actuar y aprendizaje continuo. Con capataces desconfiados y burócratas perezosos la productividad no puede crecer, porque el cuello de botella es notorio.

¿Cuáles cree que son los principales problemas de nuestro mercado laboral?
Se trata de un mercado muy rígido de baja calidad directiva (nº 43 del mundo, según el Foro Económico Mundial). En muchas empresas, pequeñas y grandes, el modelo de negocio está obsoleto. Los modelos de negocio triunfantes se centran en el cliente (economía de la suscripción) a través de los clientes internos, el talento. Las empresas que no aprenden a toda velocidad, que no innovan, están muertas y no lo saben. Pensemos en la película «El buen patrón», que es magnífica. Un empresario que hereda el negocio de su padre, que no sabe pensar estratégicamente, que va improvisando, que se mete a «psicólogo» de sus subordinados sin tener idea, que elige a las becarias por su atractivo físico y promociona sobre la marcha, que no tiene realmente un equipo, que repite lo de «somos una familia» para decidir siempre él… y al que el gobierno regional va a conceder un premio de innovación. ¿Una empresa innovadora? Tenía que haber generado un revuelo en las asociaciones empresariales, en la prensa económica, en las escuelas de negocios. Pues nada. Lo dejamos pasar. Y así nos luce el pelo: un Estado de presión fiscal asfixiante que se dedica a dar subvenciones y cebar la deuda, provocando estanflación, y una sociedad civil inoperante que si acaso se manifiesta para pedir ayudas.

¿La pandemia ha supuesto un cambio de rumbo?
La pandemia ha extremado vicios y virtudes. Con el teletrabajo, por ejemplo, los tabajadores lo son más y los vagos, mucho más. El Covid ha disparado la ansiedad de la gente que se siente indefensa. Ha sido un «intermezzo» de un par de años, con una caída del PIB en España sin precedentes desde la «guerra incivil» (Unamuno) que no hemos sabido aprovechar como debíamos para aprender. El mejor lugar para vivir, que es el nuestro más allá de las encuestas de felicidad internacionales (porque nos quejamos de vicio) no es, desgraciadamente, el mejor lugar para trabajar. Puede serlo si apostamos de verdad por el liderazgo, en las empresas, en la política y en la sociedad. Soy optimista al respecto. Sabemos lo que tenemos que hacer y seremos valientes para hacerlo.

¿Qué impacto está teniendo la llamada ‘great resignation’ de Estados Unidos?
La gran desbandada no está ocurriendo sólo en Estados Unidos, sino también en el resto de Occidente. Está sucediendo en Europa, y más concretamente en España. Entre el 40% y la mitad de los empleados aquí tienen unas ganas locas de cambiar de empresa, por falta de coherencia en el proyecto, por malos jefes, por trato indigno, etc. Cuando el talento que se quiere ir no se va, incluso es peor, porque baja su nivel de compromiso, es menos productivo y aporta mucho menos. No caigamos en el «sesgo cognitivo» de creer que la desbandada sólo ocurre en EE UU, como creíamos erróneamente que la pandemia sólo iba a afectar a Asia. Seamos humildes, autocríticos y sanamente ambiciosos en nuestras empresas.

Al Timón

Experto en talento, liderazgo y coaching. Socio director de IDEO Advisor en Desarrollo Directivo. En 2020, fue designado presidente en Europa de About my Brain. Juan Carlos Cubeiro es además, miembro del consejo asesor de Human Age Institute, la mayor iniciativa de talento y empleabilidad de España, impulsada por ManpowerGroup y que cuenta con el apoyo de cerca de 1.000 personas. Desde hace 33 años, ha dirigido proyectos de consultoría estratégica en liderazgo, coaching y gestión de carreras profesionales para más de 1.000 compañías y es considerado el coach de mayor número de CEO en nuestro país. Cubeiro es presidente de Honor de AECOP, la Asociación Española de Coaching. Profesor de Deusto desde hace más de 20 años, ha sido docente en otras diez escuelas de negocios y en el Máster de Emprendedores desde sus inicios. Premio Líder Humanista, Líder de Excelencia (Bogotá), Brain & Heart al mejor docente, Caballero de la Hispanidad de Guadalupe y Doctor Honoris Causa por la HAC Business & Management de la Universidad de Nueva York.