Importantes revelaciones en las memorias de José Luis Leal

Destacado / N.L. ■

La política recorre la mayoría de los capítulos de las memorias de José Luis Lealen el libro titulado: ‘Hacia la Libertad’, aunque insiste en que nunca ha tenido una verdadera vocación política ni condiciones para dedicarse a ella. Como explicó Julián García Vargas en la presentación del libro en la Fundación Carlos de Amberes, Leal pasó del marxismo de su juventud al liberalismo sin pasar por la socialdemocracia. “No obstante –confesó el exministro de Sanidad y de Defensa en el gobierno de Felipe González–, somos muchos los socialdemócratas que nos hemos identificado con José Luis, que estuvo siempre en los problemas económicos del país”.

Se asombraba García Vargas de cómo se las arregló Leal para estar presente en todos los momentos decisivos: en Francia en el mayo del 68, en la Transición Española como ministro destacado, en el acercamiento entre Francia y España cuando el terrorismo etarra, y en el transcurrir de la banca, siempre con patriotismo democrático y profesionalidad, las dos características que le definen.

A continuación, recogemos algunos aspectos relevantes de sus Memorias.

Ministro de Economía en el gobierno de Suárez

“En realidad, ya estaba acostumbrado a decir que no a casi todo. Es una de las funciones del Ministerio de Economía, pues, como muy acertadamente sostiene Pedro Solbes, vicepresidente económico con Rodríguez Zapatero, en España los Gobiernos siempre son de coalición de todos los ministerios frente al de Economía. Fernando Abril decía que no había que cejar nunca en la prédica contra el déficit público, pues era preciso mantener a raya a los propios funcionarios. “Lo importante”, decía, “es que permanezcan cerrados los cajones de sus mesas, pues siempre hay proyectos, sin duda interesantes, en cada uno que reaparecen a la menor oportunidad”.

En los tiempos en que José Barea, hombre y funcionario ejemplar, era subsecretario de Hacienda, Femando Abril le decía de vez en cuando que se sentara sobre la caja, lo que Barea hacía sin temer a nada ni a nadie, incluso cuando recibía –en aquellos tiempos revueltos– a los generales que venían a verlo de uniforme para reclamar más recursos: todo se decía entre líneas, pero, al final, la palabra (el equilibrio o el menor déficit posible) prevalecía sobre los sables, aun a sabiendas de los riesgos en que incurríamos. En definitiva, el no formaba parte del oficio”.

En el Banco de Vizcaya

“Pedro Toledo me pidió que representara al banco en los contactos con los nuevos dirigentes, los socialistas. Creía que mi reciente paso por la política, así como mis buenas relaciones con muchos de ellos, podía facilitar las cosas, pero le dije cortésmente que no podía aceptar su propuesta. Le convencí de que mi reciente paso por la política podía ser un inconveniente más que una ventaja y de que era preferible que cada cual desempeñara su papel con naturalidad.

Dicho de otra manera, quien mejor podía representar al banco frente a los socialistas era él mismo, pues tanto ellos como él podían aprender muchas cosas del trato recíproco. La verdad era que no me veía de intermediario con un partido político, pues mi posición habría sido necesariamente ambigua, tanto para unos como para otros. Era algo que instintivamente rechazaba. Pedro aceptó mis argumentos, lo que no le impidió, más tarde, buscar a otra persona para desempeñar la tarea que me había propuesto”.

En la Asociación Española de Banca

“Estaba pensando en buscar otro trabajo cuando, en enero de 1990, Emilio Ybarra me llamó para proponerme la presidencia de la AEB cuando Rafael Termes había dicho que no pensaba solicitar otro mandato tras haber presidido la asociación desde su fundación, en 1977.

Era una persona muy respetada en el sector, pero discutida fuera de él, pues sus posiciones económicas, muy liberales, chocaban con los planteamientos de buena parte de la izquierda, incluso la moderada, y, sobre todo, con los sindicatos. Esto último se manifestaba en unas relaciones tensas que dieron lugar a una amenaza de huelga en el momento de su relevo.

El mismo día de su marcha, con ocasión de una intervención suya en el Hotel Palace, los sindicatos habían convocado una manifestación en la que se proponían, con dudoso gusto, entregarle una corona de flores mortuoria. Pero eso le importaba poco, pues no dedicaba mucho tiempo a las relaciones con las centrales sindicales, que delegaba completamente en el secretario general de la asociación; por el contrario, escribía largos artículos sobre aspectos teóricos y prácticos de la realidad bancaria, siempre bien fundamentados, que eran muy leídos y apreciados en la profesión.

Me había encontrado con él en varias ocasiones. Durante la época del ministerio sus intervenciones públicas más bien me irritaban, pues su liberalismo me parecía muy desconectado de la realidad a la que teníamos que hacer frente cada día. No es que estuviera en desacuerdo con el fondo, sino que simplemente, lo que proponía me parecía a menudo irrealizable a corto plazo y al final lo que quedaba en la opinión era una crítica adicional a nuestra actuación desde la derecha que venía a sumarse a la habituales de la izquierda.

Decía que ser criticado a ambos lados del espectro político era la prueba de que estábamos en el centro, en el buen camino, pero en la realidad de la vida política el argumento no era cierto, pues lo que trascendía era un sentimiento de crítica permanente y unánime que desgastaba más que otra cosa.

Intentábamos liberalizar la economía al ritmo que nos parecía soportable por el orden social, y las críticas que venían de los liberales hacían más daño que bien. Y luego estaba su pertenencia al Opus Dei. Durante mi paso por la vida pública tuve en ocasiones la impresión de una oposición por parte de algunos de sus miembros, aunque nunca me llegaron pruebas tangibles de que así fuera. Tal vez fuera mi imaginación o la de mis amigos, pero el caso es que esa idea permanecía en mi mente.

Rechacé la propuesta de Emilio Ybarra. No me veía como presidente de una institución a la que hasta entonces había prestado muy poca atención. Le dije que me parecía más oportuno que la presidencia de la asociación recayera en el presidente de alguno de los grandes bancos y que él mismo podría ser un candidato bastante mejor que yo. Pareció sorprenderle mi rechazo, pero lo aceptó educadamente y ya no volví a pensar más en el tema, hasta que en el mes de abril volvió a llamarme para insistir en la propuesta.

Ignoro lo que ocurrió entre tanto, pero mi impresión fue que los presidentes de los grandes bancos no consiguieron ponerse de acuerdo sobre otro candidato. Es posible que mi primer rechazo fuera un argumento a mi favor a la hora de volver a proponerme el cargo.

Esta vez, y ante la insistencia de Emilio Ybarra, pedí un par de días para la reflexión. Consulté primero a mi esposa y a algunos amigos íntimos: todos me dijeron que debía aceptar. No se trataba necesariamente de un cargo «de derechas»: podían hacerse muchas cosas en el ámbito de la evolución del sistema financiero, y de lo que se trataba –de una situación profesional y no política–.

Así es que al final di mi acuerdo de principio sujeto a la aceptación por parte de los banqueros de algunas condiciones que me parecieron razonables y que discutí en una reunión con algunos presidentes de los grandes bancos a la que no había sido convocado el del Banco Hispano Americano, lo que motivó unos días después de mi elección una llamada suya invitándome a visitarle. En ella me dijo que se había opuesto a mi elección, no por razones personales, sino porque no había sido convocado a la reunión, lo que interpretaba como un desaire hacia la institución que presidía, y que, por ello, debía actuar en consecuencia.

Sabía que Claudio Boada no tenía nada contra mí. Su franqueza y sus modos directos eran proverbiales en el sector, y la verdad es que personalmente siempre mantuvimos unas excelentes relaciones.

La reunión con los banqueros para fijar las condiciones de mi contrato se prolongó durante más de dos horas. Había puesto como condición esencial para mi aceptación que la interlocución con el Banco de España en los asuntos generales de la banca debía pertenecerme en exclusiva, lo que aceptaron sin gran discusión.

Puse alguna otra condición y, cuando terminé, me pidieron tiempo para deliberar, por lo que me quedé en una salita mientras discutían mis condiciones. Sabía que contaba con la ventaja de que el tiempo apremiaba y que si las rechazaban, no les quedaría (el que hubieran vuelto a llamarme era una prueba de ello), y al mismo tiempo tampoco me importaba demasiado que no las aceptaran; así pues, estaba en posición de relativa fuerza ante lo que la izquierda llamaba el más importante de los «poderes fácticos». Al final dieron su acuerdo, lo que comuniqué a mi esposa, que se encontraba en una reunión con científicos de alto nivel en Washington.

Desde el punto de vista práctico, lo único que se mantuvo fue el almuerzo mensual de los principales bancos con el secretario de Estado de Economía. En esta ceremonia había pasado de un lado al otro de la mesa, pues la costumbre venía del organismo suprimido: en mi temporada de secretario de Estado había remozado este almuerzo, puramente mundano y sin contenido cuando me incorporé, hasta convertirlo en un medio de comunicación entre el Gobierno y los bancos en el que, como representante del primero, comentaba a los comensales las decisiones de política económica que podían interesarles, así como la visión del ministerio sobre la marcha de la economía.

Me pareció que era un sistema discreto y eficaz para que los bancos tuvieran información de primera mano sobre las intenciones del Gobierno en materia económica, lo que, en definitiva, podía ayudarles a la hora de diseñar sus estrategias. También tenía la utilidad de hacer circular la información en sentido contrario, es decir, desde los bancos hacia el Gobierno: se trataba no sólo de los asuntos puramente financieros, sino también de la visión de la situación económica de un sector que tenía un contacto directo con la marcha de las empresas”.

En la CEOE

“Con quien me entendí muy bien desde el principio fue con el primer secretario general de la CEOE, José María Cuevas, su sucesor al frente organización. Con él podía hablar de cosas concretas y negociarlas sin tener que acudir a consideraciones generales sobre la libertad comercio o la protección. Cuando llegué al comité ejecutivo de la CEOE como presidente de la AEB me recibió con la cordialidad de siempre: almorzábamos juntos de vez en cuando, hablábamos de política y de economía y solíamos coincidir en nuestras apreciaciones.

El comité ejecutivo de la CEOE estaba compuesto por veinticinco o treinta miembros representantes tanto de sectores económicos como de organizaciones territoriales de la CEOE. Algunas figuraban con su antiguo nombre, como el Foment del Treball, cuyo presidente, Alfredo Molinas, tenía fama de ser muy de derechas, pero sus intervenciones eran siempre razonables y me entendí bien con él. En la mesa del comité ejecutivo estábamos alejados, pero en las reuniones más amplias que tenían lugar en el anfiteatro de la CEOE nos sentábamos siempre juntos.

En los tiempos en que José Barea, hombre y funcionario ejemplar, era subsecretario de Hacienda, Femando Abril le decía de vez en cuando que se sentara sobre la caja lo que Barea hacía sin temer a nada ni a nadie, incluso cuando recibía –en aquellos tiempos revueltos– a los generales que venían a verlo de uniforme para reclamar más recursos.

Al inicio de la transición, en el momento de la constitución de la CEOE, los bancos aportaron una suma bastante mayor de la que les habría correspondido según el cálculo de las cuotas, que se basaba en las cifras de negocio y en el número de empleados. La mayor aportación de los bancos se debió a la necesidad de consolidar la organización desde el principio.

Con el paso del tiempo, las cuotas pagadas a la CEOE apenas llegaban para hacer frente a sus gastos, por lo que la presión por aumentarlas era importante, a pesar de la impopularidad de hacerlo. Como la necesidad de aumentar los ingresos era imperiosa, decidió acudir a las grandes empresas (y a los grandes bancos) para obtener directamente su ayuda. Esta decisión cambió sutilmente el equilibrio de fuerzas dentro de la organización y redujo el peso de la AEB en el comité ejecutivo, aunque el presidente de la CEOE se esforzó por mantener la situación como si nada hubiera ocurrido”.

La cuestión catalana

“El momento más tenso que recuerdo de mi paso por el comité ejecutivo de la CEOE fue el que se produjo a raíz del informe de los empresarios catalanes sobre el Estatuto de Cataluña.

Tras la intervención de su representante, José María Cuevas, que sin duda conocía a fondo los problemas que el Estatuto planteaba, intervino criticando duramente la posición empresarial catalana. Les reprochó la tibieza de su posición ante los problemas que el documento planteaba, porque sus disposiciones iban claramente contra la unidad de mercado, algo por lo que la CEOE había luchado desde su fundación. Siguió una discusión intensa, acalorada por momentos, que más bien denotaba frustración que otra cosa, pero al final quedó flotando en el aire la impresión de que los empresarios catalanes no habían tratado el problema con suficiente firmeza.

No sabía entonces que el origen del nuevo Estatuto se debió a un cálculo puramente maquiavélico de Pasqual Maragall poco antes de las elecciones generales de 2004. Todos los sondeos daban ganador por un claro margen al Partido Popular y, partiendo de esta premisa, Maragall lanzó la idea de un nuevo Estatuto (que nadie pedía) con el objetivo de acosar desde Cataluña al previsible Gobierno del PP. Pero los atentados de Atocha trastocaron las previsiones electorales: el Partido Socialista ganó las elecciones y el nuevo Gobierno socialista no tuvo más remedio que abordar la cuestión planteada por sus compañeros catalanes, entonces en el poder.

Poco antes de la reunión del comité ejecutivo de la CEOE, tuve ocasión de constatar la ligereza con la que se trataron en el Estatuto aspectos básicos de la unidad del mercado. Tal como estaba configurado el proyecto, la Generalitat podía, si lo deseaba, modificar aspectos esenciales de la regulación bancaria en Cataluña.

Cuando mis asesores me advirtieron del problema, inicié una ronda de conversaciones con los partidos políticos para ver si era posible introducir alguna enmienda que permitiera mantener intacta la unidad del mercado financiero. Para ello, incluso me desplacé a Barcelona para hablar con el entonces consejero de Economía de la Generalitat, pues pensé que, si conseguía convencer a los socialistas catalanes de la necesidad de la enmienda, la posibilidad de hacer que el Gobierno de Madrid la redactara aumentaba.

El consejero me dijo que por su parte no pensaban ejercer la potestad regulatoria en esta materia y que, por tanto, no tendría inconveniente en aceptar una modificación técnica del Estatuto que garantizara la unidad del mercado financiero”.

Fui testigo del proceso de concentración

“Los bancos españoles supieron adaptarse a las nuevas reglas del juego de la unión monetaria. Las concentraciones bancarias transnacionales que en algún momento se pronosticaron no han tenido lugar hasta la fecha. Es posible que una de las razones que lo explica sea la asistencia de la banca al por menor, muy anclada en las costumbres y tradiciones locales. Incluso la compra de redes en países distintos al de la sede principal de los bancos no ha tenido el éxito que en un momento se vaticinó, lo que apunta a problemas de gestión o a la rigidez de los procedimientos centralizados.

Las autoridades nacionales han tenido que ver en ello, ya que, en los países occidentales, cada una deseaba, en principio, tener al menos un gran banco en sus límites territoriales. Lo que sí se produjo fue la concentración bancaria dentro de las fronteras nacionales, especialmente en nuestro país. Los siete grandes bancos de los años noventa han quedado reducidos a dos, que su vez registraron una notable expansión exterior, principalmente América Latina, hasta convertirse en actores globales en el mundo financiero internacional.

Fui testigo del proceso de concentración. Cuando llegué a la AEB todavía se celebraban mensualmente los almuerzos de los siete grandes bancos. Despertaban una expectación desproporcionada en los medios de comunicación y apuntalaban la idea de una confabulación permanente de lo que se denominaba un «poder fáctico».

La realidad era que en esos almuerzos no se producían confabulaciones de ninguna clase. Se hablaba de temas variados, de la evolución de la economía, algo de política y poco o nada de negocio bancario, salvo algunas generalidades sobre la dificultad de los tiempos, Algunos presidentes estaban en contra de celebrarlos, pero el peso de la tradición perduró durante algún tiempo, hasta que, al final, el miedo a la acusación de acuerdos encubiertos de tipo oligopolístico prevaleció sobre cualquier otra consideración y se suspendieron, eso sí, sin ninguna declaración al respecto: simplemente dejaron de convocarse”.

La lucha por el blanqueamiento

“Una cosa era el permanente forcejeo sobre la justificación o no de las comisiones y otra muy diferente la acusación de que una buena parte de los beneficios de la banca procedía del blanqueamiento del dinero del narcotráfico. Era una acusación injusta y arbitraria de la que no se aportaba el más mínimo indicio de prueba y que era necesario combatir.

Los bancos españoles se habían adherido formal y expresamente a las reglas y principios de la Declaración de Basilea, adoptada en diciembre de 1988 por el llamado «grupo de los diez», formado por los países más avanzados del planeta. Se trataba, en líneas generales, de prevenir que los bancos sirvieran involuntariamente de intermediarios para la transferencia de fondos de origen delictivo.

Poco a poco se fueron estructurando los mecanismos de prevención con la creación de una Comisión de Prevención del Blanqueo de Capitales e Infracciones Monetarias y, fundamentalmente, con la adscripción de su servicio ejecutivo, el Sepblac, situado en el Banco de España.

Desde la asociación impulsamos la creación de un comité de alto nivel para coordinar las actuaciones de los bancos con las de la Administración. Las reuniones del comité no tenían fecha fija, pero en general se celebraban una vez al trimestre. Era un buen marco para coordinar las actuaciones y discutir los problemas que se presentaban. Uno de ellos era el sistema de denuncia, ya que, según las normas del procedimiento penal español, el denunciante debía identificarse, lo cual abría las puertas a las amenazas y a las represalias.

Tuvimos informaciones de algunos bancos que habían tenido que cambiar de destino a empleados amenazados por haber denunciado casos de blanqueamiento de dinero procedente de la droga. Hablamos con la Fiscalía para ver qué se podía hacer en estos casos, pues todos éramos conscientes de la necesidad, en un Estado de Derecho, de respetar las garantías procesales de los ciudadanos. Habíamos adoptado el principio según el cual quien denunciaba a la Fiscalía no era el empleado que había descubierto la transgresión, sino el propio banco, a través del responsable de la lucha contra el blanqueo. Pero este principio no era suficiente, ya que, a la hora de concretar la acusación, los jueces pedían la comparecencia de la persona que efectuado la denuncia en primer lugar. Al final se adoptó el principio de la declaración del testigo protegido por una pantalla para que no pudiera ser identificado por el o los presuntos delincuentes”.

En el Parlamento

“Fui convocado a comparecer ante una comisión mixta (Congreso y Senado) que se había creado en el Parlamento para estudiar los problemas de la droga. La petición de comparecencia vino del Partido Socialista, que entonces estaba en la oposición, y fuimos convocados tanto el presidente de la CECA como yo mismo, pero mi colega adujo un viaje inaplazable para excusar su asistencia. Por mi parte, siempre atendí las peticiones del Parlamento, pues me parecía que, me gustaran o no, era un deber cívico que debía cumplir.

Comenzó la sesión y, tras mi intervención, tomaron la palabra la diputada socialista, el diputado por Convergència i Unió y el diputado del Partido Popular. El tono era cortés y todos expresaron su preocupación por el problema de la droga en general y por el del blanqueamiento en particular.

Alguno hizo una interpretación más bien curiosa del aumento regular del número de operaciones comunicadas que procedían del aumento del tráfico comercial, sin tener en cuenta la mejora de la formación del personal y el aumento del nivel de vigilancia de los bancos.

Pero la interpretación fue la contraria: puesto que había más operaciones declaradas, ello quería decir, según el diputado, que el problema del blanqueamiento no hacía sino empeorar. Por su parte, la diputada socialista explicó que estaba preocupada por lo que ocurría en su circunscripción (Cádiz) con el tráfico de drogas y con las sociedades más o menos fantasmas de Gibraltar, con lo que manifesté mi acuerdo.

De vuelta a la oficina quise ver el tratamiento que se daba en el telediario de la televisión pública a la sesión en el Parlamento y me llevé una desagradable sorpresa. Por lo que se refería a mi comparecencia, en ningún momento salía una toma directa de lo que había dicho, sino que el redactor hizo un resumen poco riguroso de mi intervención con una ‘voz en off’ mientras las imágenes mostraban a la Guardia Civil aprehendiendo un alijo de droga, con todo lo que ello daba a entender.

Después de esta introducción vinieron las intervenciones de los diputados, más largas las de los socialistas y populares que la del diputado de Convergència. Me sentí indignado por el relato parcial, sibilinamente incriminatorio de la actitud de los bancos, y llamé al presidente de la televisión pública para protestar por el tratamiento sesgado de la sesión. Me dijo que lo vería y, efectivamente, en el diario televisado de la noche la información fue más correcta y mucho más corta.

Hice algunas otras llamadas y comprendí lo que había pasado: las cámaras apuntaban a los diputados porque de lo que se trataba era de sus intervenciones de cara a su público, y el tiempo de aparición en el telediario estaba previamente pactado: un minuto para los dos grandes partidos y medio para Convergència. Los comunistas no intervinieron porque sabían que no saldría su intervención. Dicho de otra manera, el principal objeto de mi convocatoria era servir de excusa para las intervenciones previamente preparadas de los diputados cuyo tratamiento informativo había sido acordado con antelación.

Desde entonces tengo algunas dudas sobre el objeto y el funcionamiento de las comisiones parlamentarias cuando éstas son públicas. Otra cosa son las subcomisiones, que generalmente se celebran a puerta cerrada. Por haber asistido a algunas, pienso que suelen ser (al menos a las que asistí) más profesionales en cuanto a la exploración de los problemas examinados y la búsqueda de soluciones”.

Reestructurar la deuda de Prisa

“A finales de 2012 me llamó Luis Abril para preguntarme si estaría dispuesto a aceptar un puesto en el consejo de administración del Grupo Prisa. Le contesté positivamente, agradeciéndole la propuesta. Había colaborado durante muchos años en ‘El País’ y seguía escribiendo en sus páginas tras mi jubilación, por lo que la idea de formar parte del consejo me atraía.

La propuesta venía de Telefónica, que quería aumentar su peso en el consejo, aunque mi nombramiento quedó claro desde el principio que sería en calidad de consejero independiente y no como representante de la compañía. Fue César Alierta quien hizo la propuesta a sugerencia de Luis Abril, con el apoyo de otros accionistas de relieve, como el Banco Santander o La Caixa.

Tras mi incorporación a la empresa, Juan Luis Cebrián, presidente de Prisa, me propuso incorporarme como vocal al comité de gobierno corporativo, presidido por Ernesto Zedillo, expresidente de México, en quien descubrí una gran personalidad por su inteligencia, su amplia experiencia y su buen hacer: todo lo que proponía tenía mucho sentido y se ajustaba bien a las necesidades de la empresa.

En los primeros años de mi presencia en el consejo el problema dominante fue la reestructuración de la deuda del grupo, muy bien conducida por Fernando Abril-Martorell, su consejero delegado. La legislación española de la época exigía la unanimidad de los acreedores para poder llegar a un acuerdo, lo que era muy difícil obtener debido a las exigencias de los pequeños, que no terminaban nunca, conscientes del poder que les otorgaba la regla de la unanimidad. Pero al fin se logró acordar un plan con una serie de cláusulas que se fueron cumpliendo con puntualidad.

El segundo gran tema fue la venta de Sogecable, una de las joyas del grupo, operación también complicada, pero que, en el último minuto, acabó felizmente gracias a su compra por Telefónica. La venta supuso un alivio importante para la delicada situación financiera del grupo, pero la deuda siguió pesando durante todo el tiempo en el que permanecí en el consejo.

Uno de los problemas de la permanente preocupación financiera fue la dificultad de pensar en el largo plazo para buscar un camino, una hoja de ruta, para la construcción del futuro del grupo. Cuando intenté plantear la cuestión la respuesta fue siempre la misma: lo primero era asegurar la supervivencia de la empresa. A pesar de ello, poco a poco, a medida que la deuda permitió algún respiro, se fueron planteando las opciones a medio y largo plazo por un equipo de gestión profesionalizado y eficiente. Además de la deuda, el principal problema al que el grupo se enfrentaba era el del impacto de las nuevas tecnologías sobre los medios de comunicación, lo que se conoce por el nombre genérico de la transformación digital”.

Las maniobras de Cebrián para marcharse sin irse

“Juan Luis Cebrián anunció en la junta general de 2016 su intención de retirarse de la presidencia de Prisa. Algunos accionistas, muy críticos con su gestión, hacía tiempo que se lo pedían. Para dar credibilidad a su anuncio lo acompañó con el compromiso de poner en marcha un plan de sucesión. En el consejo que siguió a la junta, propuso mi nombramiento como consejero coordinador. Algún tiempo antes, a principios de 2016, me había propuesto presidir el comité de auditoría, pero rechacé la oferta, pues pensaba que no tendría el tiempo necesario para ocuparme de ello, aunque acepté, sin embargo, ser vocal de dicho comité. Cuando me habló de la coordinación le dije lo mismo, pero tras su insistencia y la de algunos otros consejeros acepté el encargo pensando que su desempeño no me llevaría mucho tiempo.

A los pocos días de la celebración de la junta general del consejo de administración, el presidente me pidió que preparara un protocolo de sucesión. Por haber aceptado el cargo de coordinador ya no me podía negar y puse manos a la obra. Hice un primer esquema de lo que podía ser un protocolo, que le di a conocer, y comencé a redactarlo con la inestimable ayuda del secretario general del grupo, Antonio García-Mon. El protocolo, válido también para la eventual sucesión del consejero delegado, fue aprobado por el consejo de administración y mostró su eficacia cuando, unos meses más tarde, se procedió a su relevo.

A principios del mes de octubre de 2017 Juan Luis Cebrián me comunicó su intención de llevar a cabo su anunciada renuncia a la presidencia de Prisa. Le pedí, dada la importancia del asunto, que me lo confirmara por escrito y así lo hizo, aunque sin fijar una fecha precisa para su salida.

Se había convocado una junta general extraordinaria para el 15 de noviembre con objeto de examinar la venta de Media Capital, ya que, al tratarse de un activo significativo, debía ser aprobada por los accionistas. En más de una ocasión el presidente había comentado que antes de irse quería dejar bien encauzado el futuro de la compañía, para lo que, por una parte, había que buscar un sucesor a la presidencia del grupo y, por otra, era necesario asegurar el éxito de una necesaria ampliación de capital”.

La búsqueda de sucesor

“En cuanto al primer punto, el presidente propuso, sin tener en cuenta el procedimiento acordado para su búsqueda y tras haberlo consultado con algunos de los principales accionistas, un candidato cuyo nombramiento no prosperó, por lo que hubo que comenzar de nuevo la búsqueda de un presidente y, además, era necesario darse prisa, pues era muy aconsejable tener preparada la propuesta para presentarla al consejo convocado para unas horas antes de la junta general extraordinaria. Parecía lógico llegar a ese momento con la incógnita de la sucesión despejada.

Comenzó así la nueva búsqueda de un sucesor, para lo que se constituyó el grupo de trabajo previsto en el protocolo de sucesión y que estaba formado por Ernesto Zedillo, presidente del comité de gobierno corporativo, Alain Mine, presidente del comité de nombramientos y remuneraciones, y yo mismo, como consejero coordinador. Definimos los criterios que debía cumplir el nuevo presidente y los trasladamos a una consultora para que iniciara sin demora la búsqueda de candidatos que se ajustaran al perfil propuesto.

Pensábamos que era conveniente que el nuevo presidente fuera relativamente joven y con experiencia de gestión, y también que tuviera la energía suficiente para coordinar y dirigir el nuevo equipo directivo que se había constituido y que estaba formado por tres buenos profesionales, experimentados y muy motivados para sacar adelante la compañía. La presidencia del grupo no sería ejecutiva.

Además de los numerosos contactos bilaterales que mantuvimos entre nosotros, convoqué tres reuniones del grupo de trabajo antes de la definitiva reunión del comité de sucesión, al que debíamos presentar la propuesta antes de elevarla al consejo de administración de la compañía. Desde el principio decidí invitar al presidente a las reuniones, pues pensaba que su colaboración podía ser de gran utilidad para nuestros trabajos. No estaba obligado a hacerlo según las reglas del procedimiento, pero pensé que, por su personalidad y experiencia, sus observaciones siempre podrían ayudarnos en la búsqueda.

De lo que se trataba era de garantizar la viabilidad del grupo a largo plazo, algo que no estaba conectado directamente con la línea editorial del periódico y de los medios del grupo. El que la gestión de ambos aspectos hubiera coincidido en una sola persona, por muy inteligente que ésta fuera, tal vez pudo ser necesario en algún otro momento, pero en la última época había producido más inconvenientes que ventajas. Objetivamente, la mejor garantía de la independencia del periódico era que la compañía fuera capaz de ganar el dinero necesario para hacer frente a sus cuantiosas deudas. En cualquier caso, desde el primer momento establecimos el principio del respeto de la independencia de los periodistas y de la línea editorial de los medios.

Encontrarnos el candidato ideal, un joven y brillante empresario con amplia experiencia internacional, pero no fue del agrado del presidente por su procedencia del sistema financiero y pronto afloraron los problemas. El primero y principal era el de la coexistencia del nuevo presidente con el saliente, que deseaba permanecer al frente de la sociedad que editaba El País. Nadie discutía su permanencia como presi dente del consejo editorial del grupo, pues representaba una garantía de la permanencia de la línea editorial; donde no había acuerdo era sobre el carácter ejecutivo de sus funciones como presidente de ‘El País’.

En el grupo de trabajo intentamos acercar posiciones, pero no conseguimos llegar a una propuesta que contara con el apoyo del presidente saliente y el del entrante, quien, lógicamente, no deseaba tener un presidente de la personalidad del saliente con una presidencia ejecutiva de la sociedad editora de El Paíscuando la suya, la del Grupo Prisa, al que el periódico pertenecía, no iba a ser ejecutiva. Pensamos que podríamos encontrar una solución satisfactoria para ambos, pero no fue posible.

Como no había acuerdo y dada la premura de las fechas, me vi obligado a presentar ante el comité de sucesión, al que reportaba el grupo de trabajo, una disyuntiva: había que elegir entre la posición del candidato, en cuyo caso tendríamos un nuevo presidente, y la del presidente en ejercicio, lo que implicaba iniciar otra vez la búsqueda de uno nuevo que aceptara sus condiciones, lo que no parecía ni sencillo ni probable. El comité de sucesión se inclinó, por unanimidad, por la primera opción, lo que amenazaba con abrir una grave crisis si el presidente persistía en su rechazo del candidato propuesto”.

Se hablaba del presidente y de la vicepresidenta del Gobierno

“Pronto supimos que el desacuerdo del presidente con nuestra propuesta no se iba a quedar en simples palabras. Éramos conscientes de la posibilidad de que recurriera en apoyo de sus tesis a los principales accionistas del grupo y a las altas instancias políticas –se hablaba del presidente y de la vicepresidenta del Gobierno–, con el argumento básico de la necesidad de mantener la línea editorial del periódico en un momento delicado desde el punto de vista político, esencialmente por la evolución de la crisis catalana.

La situación no tardó en envenenarse y pronto comenzaron a  circular rumores sobre lo que se preparaba: con la ayuda de los principales accionistas (representantes de un 56 por ciento del capital social, según se confirmó unos días más tarde), el presidente había propuesto  para sucederle a Manuel Polanco, hijo del fundador de la empresa, que había desempeñado cargos de gestión en el grupo y que era miembro, desde hacía tiempo, de su consejo de administración; también había propuesto su permanencia en el grupo en las condiciones que había mantenido desde el principio y que reiteró algo más tarde en la junta general extraordinaria.

Sabíamos que el presidente saliente buscaba activamente el apoyo de los principales accionistas, pero quisimos preservar hasta el final la posibilidad de llegar a un acuerdo razonable con él. Creíamos que el mantenimiento del principio de buen gobierno de la empresa requería el respeto de las reglas del juego, es decir, de las disposiciones del protocolo de sucesión aprobado por el consejo de administración”.

Nuestras sospechas se cumplieron

“Éste era el fondo del problema y, de haberse presentado la propuesta del comité de sucesión al consejo de administración del grupo, lo más probable es que hubiera sido adoptada. Tal vez fuera esta la razón por la que el presidente desconvocó, poco antes de su celebración, la reunión del consejo que debía preceder a la junta general prevista para el 15 de noviembre.

Nuestras sospechas se cumplieron. En los días previos a la celebración de la junta general extraordinaria convocada para el 15 de noviembre de 2017, el presidente consiguió el apoyo de una mayoría de accionistas a sus tesis. Nadie discutió nunca el derecho de los accionistas a hacerlo, al ser ellos los dueños de la compañía. Pero el precio pagado en cuanto a la credibilidad de las normas de buen gobierno fue elevado, ya que consistió, entre otras cosas, en la salida por dimisión o cese de casi la mitad del consejo de administración, siete consejeros de un total de dieciséis, de los cuales seis eran consejeros independientes (sobre un total de ocho).

La primera dimisión fue la del presidente del comité de auditoría Glenn Moreno(expresidente del grupo Pearson), en la tarde del 14 de noviembre, por considerar que lo que estaba ocurriendo en la compañía estaba lejos de los estándares de gobierno corporativo de una empresa europea cotizada en la Bolsa. Al día siguiente, justo antes de que diera comienzo la junta general prevista para ese día, dimitió Ernesto Zedillo (expresidente de México y presidente del comité de gobierno corporativo) por las circunstancias que «habían impedido el debido ejercicio de sus funciones estatutarias y reglamentarias como consejero independiente» durante el proceso de sucesión del presidente, en el que, según su opinión, »se habían producido serias irregularidades».

El ambiente era muy tenso

“Esa misma mañana, a pesar de la suspensión de la convocatoria del consejo de administración, nos reunimos unos cuantos consejeros a la hora inicialmente prevista para el consejo para cambiar impresiones y ponemos de acuerdo sobre la manera de proceder en la junta general. Había un salón en el que teóricamente debía celebrarse la reunión, pues en la mesa aún se encontraban los cartelitos con los nombres de los consejeros.

El ambiente era muy tenso. Sabíamos ya que el presidente iba a proponer a los accionistas el cese de cinco consejeros «rebeldes» y, en presencia de sus principales apoyos, nos propuso que dimitiéramos, pero le explicamos que no había razón para ello, pues lo único que habíamos hecho era respetar escrupulosamente las normas de buen gobierno de la empresa.

La junta general transcurrió todo lo bien o todo lo mal que podía haberlo hecho. En su informe, el presidente justificó su relevo en la presidencia no sin añadir «me voy, me voy, pero me quedo», pues «mi relevo al frente de Prisa y mis planes al respecto supone mi permanencia en la presidencia de El País y en la nueva fundación que he anunciado y el consejo editorial del grupo incardinado en la misma». Se trataba de una futura fundación encargada de velar por el mantenimiento de la línea editorial del periódico y de los medios del grupo, que, sin embargo, no llegó a ver la luz.

Después de su informe vino el turno de petición de palabra de los accionistas, que podían pronunciarse sobre los puntos del orden del día, pero no sobre los que no figuraban, por mucho que los imaginaran o presintieran. Pedí por ello la palabra para explicar que, aparentemente, se iba a proponer nuestro cese a pesar de que no figuraba en el orden del día y que éste, de producirse, lo sería por haber respetado escrupulosamente los reglamentos de la empresa aprobados por el consejo de administración.

Añadí que la dimisión de dos miembros independientes del consejo, nada menos que el presidente del comité de auditoría y el del comité de gobierno corporativo, había sido precisamente por el incumplimiento de las normas de buen gobierno que se había producido y que, naturalmente, me solidarizaba con ellos.

También expliqué que a lo largo del proceso de sucesión jamás se puso en tela de juicio la independencia de los periodistas ni la continuidad de la línea editorial de El País, algo que desde el primer momento había aceptado el candidato que habíamos propuesto y que, además, se garantizaba con la permanencia de Juan Luis Cebrián como presidente del consejo editorial del grupo y de la fundación que se proponía crear.

La última toma de palabra fue la de un accionista que pidió el cese de los consejeros »rebeldes». Tras la aprobación de todos los puntos del orden del día, tuvo lugar la votación sobre el cese de dichos consejeros. El recuento de votos duró mucho tiempo, hasta que al final, hacia las cuatro de la tarde, se anunció el resultado: 56,4 por ciento de votos favor, 25,8 por ciento en contra y 17,6 por ciento de abstenciones.

La renuncia al poder nunca es fácil, especialmente si se ha ejercido durante decenas de años, a veces en situaciones difíciles. En nuestro caso, las condiciones propuestas para su abandono parcial eran bastante razonables, inspiradas en el respeto a una trayectoria de independencia mantenida a lo largo de los años merecedora de un reconocimiento unánime.

El presidente había aceptado dejar la presidencia del grupo y fue él mismo quien puso en marcha el proceso de su sucesión. Quería dejar la presidencia tras haber despejado el futuro de la empresa, pero no quiso admitir que su relevo debía llevarse a cabo con arreglo a las normas que habíamos fijado unos meses antes y que habían sido aprobadas por el consejo de administración.

La mejor defensa de la independencia del periódico y de los medios era reconstruir la rentabilidad del grupo, atosigado por las deudas. Para ello era necesario tener un buen equipo de gestión (algo que se había conseguido y que todo el mundo reconocía) y una buena estrategia, que estaba por definir tras años de lucha por la mera supervivencia. Dicho de otra manera: la mejor defensa de la línea editorial no era otra que la de obtener una rentabilidad satisfactoria de los activos del grupo, y para ello el nombramiento de un presidente con experiencia profesional bien valorado dentro y fuera de nuestras fronteras era esencial. Este fue siempre nuestro objetivo principal, pero la junta general del 15 de noviembre de 2017 decidió tomar un camino diferente del que nosotros propusimos.