Destacado Económico / N. L.
Como es sabido Ercros es la conjunción de Explosivos Riotinto (las letras ER) y de S. A. Cros, como puede verse en el recuadro sobre su historia que adjuntamos.
Tanto Explosivos Riotinto (ERT) como Ercros contaron en sus respectivas presidencias con importantes protagonistas que pasaron de la empresa a la política y de la política a la empresa. En ERT, Leopoldo Calvo-Sotelo, que devendría presidente del Gobierno. En Ercros, Josep Piqué, que, después de ocupar puestos directivos en la Administración autonómica catalana, acabó en el Partido Popular donde fue dos veces ministro para volver a dirigir o formar parte de consejos de administración de varias compañías privadas.
En la actualidad la encabeza Antonio Zabalza Martí, que desde 1996 es presidente y consejero delegado. De 1984 a 1995 trabajó en la Administración central del Estado, ocupando entre otros cargos el de secretario de Estado de Hacienda y el de director del Gabinete de la Presidencia del Gobierno.
Licenciado en Ciencias Económicas por la Universidad de Barcelona y Doctor por la London School of Economics ha sido profesor numerario de la London School of Economics y catedrático de Teoría Económica de la Universidad de Valencia. Ha actuado como consultor del Banco Mundial, del Fondo Monetario Internacional y de la OCDE, y ha sido miembro del Consejo de Administración de Minas de Almadén, Transmediterránea, INI, ICO, Iberia e INH.
Entre 2001 y 2003 fue presidente de la Asociación Española de Grandes Consumidores de Energía (AEGE), y, de 2005 a 2013, presidente de la Federación Empresarial Catalana del Sector Químico (Fedequim) y vicepresidente de la Federación Empresarial de la Industria Química Española (Feique).
Fue Zabalza quien acabó con las turbulencias del pasado y liberó a Ercros del mundo de los zombis. Toni Zabalza alcanzó la presidencia cuando Josep Piqué, que era presidente y consejero delegado de la compañía, entró en el Gobierno y el primer accionista de referencia de la empresa, que acababa de salir de la suspensión de pagos, era el Grupo Torras (a su vez controlado por el fondo kuwaití KIO).
No recibió el bastón de mando de Piqué directamente, sino en el ínterin que se produjo cuando se marchó este, sucedido provisionalmente por Ubaldo Usunáriz Balanzategui, ingeniero de Minas ya jubilado, que había sido vicepresidente en la época de Piqué y que Zabalza mantuvo como vicepresidente hasta su jubilación. Nos confiesa Zabalza que no sabe por qué el Consejo de Administración de Ercros lo eligió: “Mi primer contacto con Ercros fue a través de Usunáriz, quien me explicó la situación de la compañía; yo acepté el reto consciente de las dificultades de la tarea, pero con ilusión”.
Toni Zabalza aceptó explicar al director de ‘El Nuevo Lunes’, José García Abad, cómo consiguió levantar esta compañía y situarla donde hoy está. Del éxito de su gestión da cuenta los magníficos resultados del primer trimestre de 2021 del que informamos en despiece adjunto. Estas fueron, en resumen, sus manifestaciones a este periódico.
Continuidad, largo plazo, tecnología y capital humano
“Las tres prioridades, que tuve claras desde mi entrada en Ercros en 1996 y que he mantenido hasta el presente, son relativamente sencillas de explicar:
La primera fue dotar a la compañía de continuidad en lo que respecta a su gobierno corporativo. Hasta ese momento se habían producido cambios muy drásticos y frecuentes, que afectaban no sólo al funcionamiento operativo de la compañía, sino también el mismo estado de ánimo de sus empleados, y que se vieron exacerbados con la suspensión de pagos de 1992. A partir de 1996 instauramos un marco claro de reglas, presidido por la transparencia de los procedimientos a seguir y por el sentido común.
La segunda fue la adopción de un enfoque de medio/largo plazo en la toma de decisiones. Estamos en un sector, el químico, que necesita de un tiempo relativamente largo para ejecutar inversiones y que por tanto debe intentar entender cuál será el contexto económico cuando estas inversiones comiencen a operar. En la industria básica tienes necesariamente que planificar. Hay que comprometer recursos hoy cuyo rendimiento pleno no se verá hasta dentro de cuatro o cinco años. Hay que construir capacidades de producción, cuyo uso vendrá justificado por una demanda que hoy todavía no existe pero que tienes razones fundadas para pensar que aparecerá. Hay que arriesgar, pero a la vez hacerlo con la debida prudencia y siendo consciente de las ventajas comparativas con las que cuentas. Desde prácticamente mi entrada, en Ercros hemos trabajado siempre sobre la base de planes estratégicos (de unos cuatro/cinco años de duración), que yo calificaría de realistas, pero no exentos de ambición.
Y la tercera fue poner un énfasis especial en el capital humano de la compañía y en su desarrollo. A la larga una empresa da de sí lo que dan sus trabajadores y el ambiente en el que estos tienen que desempeñar su labor. Si la empresa está bien gobernada, si hay transparencia y continuidad, si los trabajadores ven que el equipo directivo es capaz de identificar y hacer frente a los problemas que van planteándose y, sobre todo, si ven que la empresa sabe hacia dónde va, su compromiso con el proyecto industrial se fortalece y consecuentemente su productividad aumenta. Los trabajadores se sienten seguros, informados y protagonistas. En el éxito de un proyecto empresarial, es increíble lo mucho que importa la respuesta de los trabajadores. A todos los niveles, no hablo sólo del equipo directivo; me refiero a toda la plantilla.
Operar con planes estratégicos
Efectivamente, como decía antes, el enfoque estratégico es fundamental. Desde el principio, de forma prácticamente continua, los hemos ido elaborando con perspectiva a cuatro o cinco años, de forma sistemática. Es el plazo mínimo necesario. Dos ejemplos concretos, que corresponden a los dos últimos planes estratégicos:
El primero es la fuerte inversión que hicimos al sustituir la tecnología de mercurio (prohibida por la Comisión Europea a partir de finales de 2017) por la tecnología de membranas en la producción de cloro-sosa. Este fue un cambio tecnológico muy importante por la mejora de eficiencia energética que supuso.
Salió muy bien, porque nos anticipamos con tiempo en la especificación de las inversiones necesarias y de los cambios colaterales en la estructura productiva de la compañía que este cambio de tecnología comportaba, a través de lo que llamamos el plan de Adaptación al Cambio Tecnológico (plan ACT), que se ejecutó entre 2016 y 2020. La interrupción en la producción fue mínima y supimos ver no sólo las reformas que necesariamente teníamos que llevar a cabo en la compañía, sino también la variación que estaba a punto de acaecer en la estructura del mercado de la sosa en España y en el resto de Europa.
El segundo ejemplo es el plan 3D: Diversificación, Digitalización y Descarbonización, que cubre el período que va de 2021 a 2025, y que entró en vigor justo después de la finalización del plan ACT a finales de 2020. Este plan lo elaboramos a lo largo de 2020 y, como su nombre indica, lo centramos en los aspectos que hoy más protagonismo han adquirido. Es un plan de largo alcance: queremos transformar Ercros en una empresa sostenible en el sentido más amplio de esta palabra. Queremos diversificar más la empresa para ganar competitividad y estabilidad a lo largo del ciclo económico. Queremos digitalizarla porque vemos que ésta es la única forma duradera de dar un salto relevante en materia de modernización y aumento de la productividad. Y queremos descarbonizarla porque ésta es una obligación insoslayable para una empresa química responsable con el medio ambiente.
Cómo conseguir tiempo cuando se está al borde del abismo
Los primeros años fueron difíciles. Se había firmado el convenio de acreedores tras la suspensión de pagos, pero una cosa es firmar el convenio y otra gestionar todas las secuelas del mismo. Ciertamente yo no estaba solo. Ercros contaba en esos momentos con tres accionistas de referencia importantes (Grupo Torras con un 14%; Mesa Redonda con un 10%; y Ferroatlántica con un 6%), que fueron pasivos desde el punto de vista de la gestión, pero que en las juntas de accionistas apoyaron en todo momento a la dirección de la compañía. A lo largo del tiempo, y con diferentes ritmos, estas participaciones se fueron diluyendo, de tal forma que en 2008 ya no figuraban entre los accionistas con una participación mayor del 3%. Pero la estabilidad que este apoyo inicial proporcionó fue la base sobre la que luego se pudo construir el modelo de continuidad de gobernanza del que he hablado antes.
Trabajamos entonces en varios frentes a la vez: Empezamos estudiando qué costes podíamos ahorrar, apuntando hacia la rentabilidad, aunque supusiera un sacrificio en el tamaño de la empresa. Antes del Plan ACT de mejora de la productividad cerramos algunas fábricas porque no eran rentables. Es fácil decirlo ahora, pero fueron reestructuraciones difíciles por la envergadura de las mismas; todo lo hicimos de forma muy transparente y argumentada, siempre con el acuerdo de los representantes de los trabajadores.
Sobre esta base fuimos ganando rentabilidad y llegó un momento en que obtuvimos cierta tranquilidad desde el punto de vista financiero, lo que nos permitió en 2005 comprar Aragonesas, que era mayor y más rentable que Ercros, y en 2006 comprar Derivados Forestales. Estas dos compras nos situaron en otra dimensión empresarial, con una mayor diversificación de productos, con más capacidad para conseguir recursos y, lo que posiblemente importaba más entonces, con una perspectiva a medio y largo plazo más amplia y con mayor recorrido.
La banca, las Administraciones Públicas
La banca responde cuando ve que detrás de las peticiones que le haces hay proyectos rentables, planteados con sentido común, que entienden que pueden aportar rentabilidad, que no son quiméricos. La banca reconocía nuestro alto conocimiento del mercado en el que actuábamos y veía que dominábamos las reformas tecnológicas que estábamos aplicando. Avanzábamos de forma gradual pero siempre en la misma dirección, primando la rentabilidad.
Las Administraciones Públicas no participaron en absoluto en este proceso de reconstrucción de la compañía. Naturalmente, como empresa que tiene una importante actividad en materia de Investigación y Desarrollo, Ercros a lo largo del tiempo se ha beneficiado de las ayudas (subvenciones, créditos) previstas para incentivar esta actividad y para mejorar la eficiencia energética. Solicitamos estas ayudas como ahora acudiremos a las convocatorias de los fondos europeos. Pero esto no tiene nada que ver con ninguna operación de rescate empresarial por parte del sector público. También hemos operado (y seguimos haciéndolo) con bancos públicos, como el ICF catalán y el ICO, pero éstas han sido operaciones de crédito totalmente de mercado.
El imperativo de la diversificación
Efectivamente, la diversificación es la primera de las dimensiones del plan 3D. Las compras de Aragonesas y Derivados Forestales supusieron un salto importante en materia de diversificación, pero tenemos que seguir insistiendo en ello para poder transitar a lo largo del ciclo económico sin grandes oscilaciones del ebitda. El sector del cloro-sosa sigue teniendo un peso muy alto en Ercros. Hoy, uno de los derivados del cloro, el plástico PVC, está proporcionando una gran rentabilidad. Pero hay que plantear las cosas en el medio/largo plazo. Visto estratégicamente, a Ercros le interesa, en términos relativos, disminuir el peso de su sector cloro-sosa. Esto no quiere decir, repito, que tengamos que reducir la producción absoluta de estos productos, sino que tenemos que reducir su peso relativo en el total de nuestras ventas, incrementando la presencia de otros productos.
A descarbonizar tocan
La descarbonización está en el meollo de la transición energética; en el centro de la Europa Verde que hoy contempla la Ley de Transición Energética. Queremos reducir de forma significativa la emisión de CO2. El Plan 3D reducirá cerca del 40% (2025 respecto a 2020) las emisiones de la compañía sobre la base de nuevos métodos de combustión que no sean fósiles sino de biomasa, con electricidad renovable, energía fotovoltaica y otras alternativas. El ahorro de CO2 es fundamental. Los derechos de emisión se pagaban a finales de 2020 a 25 euros la tonelada y ahora están por encima de 50.
Nos tomamos muy en serio la digitalización
Hemos avanzado mucho en la automatización de los procesos, pero tenemos que dar más pasos hacia la digitalización total, no sólo de los procesos de producción, sino de todos los procesos de la cadena de valor (aprovisionamiento, producción, mantenimiento, expedición y ventas). Ahí se abre todo un mundo nuevo, de consecuencias muy importantes y que es necesario entender y adoptar. Nos jugamos nuestra competitividad.
Los procesos productivos de la empresa generan una cantidad significativa de datos que hoy no se utilizan en la medida que podría hacerse para mejorar la operación y con ello aumentar la productividad. Sabemos que esos datos existen, pero no tenemos los medios para extraerlos, para almacenarlos de forma accesible y para explotarlos. Sabemos también que, con los sensores adecuados, la cantidad de datos que tenemos podría ser aumentada de forma importante. Éstas son las tareas a las que la digitalización se dirige.
Por ejemplo, con los sensores adecuados podremos monitorizar en tiempo real cuál es el comportamiento y el estado de los elementos cruciales de las plantas químicas: una información fundamental para de forma continua prevenir interrupciones en la operación y, con carácter general, mejorar la seguridad de nuestras fábricas.
La digitalización es un proceso gradual que incide en muchos aspectos de la compañía y que mejorará la capacidad técnica de los trabajadores. Exige un proceso de formación para aumentar la capacidad digital de nuestros trabajadores, que abordaremos aprovechando la evolución vegetativa de la plantilla. La misma naturaleza del trabajo a desarrollar experimentará cambios con respecto a las tareas que eran necesarias en un mundo predigital. En todo caso, y esto es importante señalarlo, no va a haber ningún ajuste de plantilla a consecuencia de la digitalización.
Cuándo vimos la luz al final del túnel
Yo creía que había visto la luz cuando hicimos las dos grandes compras, la de Aragonesas en 2005 y la de Derivados Forestales en 2006. Pero no contaba con la Gran Recesión de 2008 y 2009, en la que, para algunos productos, tuvimos que enfrentarnos a caídas de la demanda del 30%. Pero afrontamos esa crisis con una gran tranquilidad sabiendo que, si hacíamos las cosas bien, y si explicábamos a los bancos y a los trabajadores la situación en la que estábamos con total transparencia, y los planes que teníamos para ir cumpliendo con nuestras obligaciones, podríamos salir de esa crisis. Y así ocurrió. Hubo momentos tensos, pero ya hacia 2011/2012 vimos que la crisis la íbamos a superar, que estábamos pisando tierra firme. O para emplear términos hoy más familiares, que la Gran Recesión de 2008/2009 nos había vacunado, nos había hecho más fuertes.
Primeros beneficios
Los primeros beneficios después de la Gran Recesión comenzaron a verse en el 2015/2016. A partir de estos años vimos que estábamos entrando en una en una tendencia creciente que se sostendría hasta los resultados récord que alcanzamos en 2018 y 2019. Después vino la pandemia y sus consecuencias para la actividad económica en el año 2020. A pesar de las dificultades de 2020 hemos seguido generando beneficios, aunque menores que en años anteriores, y estamos en una buena situación, con tesorería suficiente, sin ningún paro de la actividad a lo largo de toda la pandemia y con plena satisfacción de los pedidos de nuestros clientes.
Dividendos
El primer ejercicio en el que dimos dividendos fue el de 2016 y desde entonces los hemos aportado cada año, con la excepción del 2020. El de 2016 fue el primer dividendo que Ercros pagó desde su creación en 1989 a partir de la fusión de ERT y S. A. Cros. En 2020, aunque tuvimos un beneficio de unos seis millones de euros, no pudimos dar dividendo por impedírnoslo la política de retribución al accionista, que para dar dividendo establece, entre otras, la condición de que el beneficio mínimo sea de diez millones de euros.
¿Problemas con los accionistas? No los hay. Es verdad que el activismo accionarial ha aumentado en todo el mundo y Ercros no es una excepción. Pero creo que la relación de fondo es buena. Desde el año pasado contamos con la presencia del principal accionista en el Consejo de Administración, Joan Casas, que entró como consejero dominical. Con ello respondíamos a una reivindicación de los accionistas a favor de la representación directa del accionariado en el Consejo de Administración. La experiencia que hemos tenido durante este año con la presencia de este consejero dominical ha sido estupenda. Nos hemos entendido muy bien y su contribución a las labores del Consejo ha sido excelente.
Estructura accionarial
Está muy repartida, con una presencia de fondos de inversión españoles y extranjeros cada vez más importante. La CNMV califica como capital estable el de los accionistas que han declarado tener un porcentaje mayor del 3%. Estos representan en Ercros un 19,25%; el 80,75% restante es el llamado capital flotante.
Empresa y política
Yo estuve en política once años. No era un político profesional. Me definiría más bien como un técnico, aunque es evidente que ocupé cargos de contenido político. Mi experiencia anterior era exclusivamente académica, desarrollada en los Estados Unidos y en el Reino Unido.
No creo que haya tanta diferencia entre lo que tienes que hacer en un cargo como el de secretario de Estado de Hacienda y lo que tienes que hacer como primer ejecutivo de una empresa: el enfoque estratégico a largo plazo, la preocupación por el capital humano y por la buena gobernanza, la transparencia etc., son aspectos comunes en la gestión política y en la empresarial.
La principal diferencia es que en el sector privado uno está, como Gary Cooper, “solo ante el peligro”, mientras que en la Administración detrás de ti, protegiéndote, tienes a todo un Estado.
Guardo un buen recuerdo de mi paso por la Administración y creo que mi experiencia como servidor público me sirvió en la administración privada. Me enseñó la importancia de distinguir la forma del bosque y de no obsesionarme con el tropiezo que puede suponer la caída de un árbol. A mirar las cosas con una cierta perspectiva temporal. A valorar el enfoque estratégico, la estabilidad y la continuidad. A reconocer que una empresa es un proyecto que, además de generar valor añadido, involucra personas y depende de esas personas.
Se beneficia de que la pandemia estimuló reformas en las viviendas
Ercros multiplica por diez su beneficio en el primer trimestre y espera buenos resultados en el año
Tras el complicado ejercicio del 2020, el año del Covid-19, Ercros ha iniciado el presente año con beneficios espectaculares multiplicando por diez en el primer trimestre los obtenidos en el mismo periodo del año anterior.
El resultado del primer trimestre de 2021 fue de 8,72 millones de euros, 10,6 veces mayor que el alcanzado en el mismo periodo del 2020, que fue de 0,82 millones de euros.
El ebitda ajustado del primer trimestre de 2021 fue de 21,32 millones de euros, un 89% más que el alcanzado en el primer trimestre de 2020, que fue de 11,30 millones, cuando, al final del mismo, empezaron a notarse los efectos de la pandemia. El ebitda del primer trimestre de este año fue también superior al del mismo trimestre de 2019 cuando la pandemia todavía no había aparecido.
Los buenos resultados obtenidos en el primer trimestre obedecen principalmente a la mejora del precio de los productos vendidos por Ercros, añade 19,68 millones, del que hay que detraer 5,92 millones por aumento del coste variable unitario, 3,62 millones por un conjunto de efectos que incluyen la variación de costes fijos, y 0,10 millones por el descenso de las toneladas vendidas. El incremento de las ventas supera ampliamente el del coste variable medio.
Una sólida situación financiera
La reanimación ya se notó en el cuarto trimestre de 2020 cuando tanto en España como en los mercados exteriores empezaban a producirse desconfinamientos y las exportaciones crecieron significativamente, especialmente en los productos farmacéuticos. A pesar de un entorno económico todavía presidido por las restricciones sanitarias, Ercros mantiene una sólida situación financiera disponiendo de más de 60 millones de euros de liquidez.
El consejo de administración, en su reunión de 30 de abril, aprobó una nueva política de retribución al accionista que estará vigente durante el período 2021-2024. Consiste esta política de dividendos en que se repartirán si el beneficio obtenido es de al menos diez millones de euros, lo que en 2020 no se dio.
Ercros lleva algún tiempo recomprando acciones propias con cargo al payout de 2021. A 31 de marzo se habían recomprado 480.523 acciones por un importe de 1,21 millones de euros. Estas recompras, al reducir el capital, incrementa el precio de cada acción. Es una forma indirecta de retribuir al accionista.
La pandemia estimuló reformas en las viviendas
Las perspectivas para este año son optimistas, entre otros factores por los efectos colaterales de la pandemia que ha favorecido en el confinamiento las reformas para mejorar las viviendas en las que la población se ha visto obligada a encerrarse. Estas reformas aumentan la demanda del PVC, uno de los productos fuertes de Ercros, aplicable a los marcos de las ventanas, a las tuberías, a los interruptores eléctricos entre otros.
En sentido contrario, los resultados pueden verse negativamente afectados por el incremento que se está produciendo en los costes variables, especialmente en las materias primas, la electricidad y los fletes marítimos que la compañía espera sean superados por el incremento de los precios de sus productos que se está produciendo en España y en los mercados exteriores.
Breve historia de Ercros
1817-PRIMERA FÁBRICA CROS
Francisco Cros instala su primera fábrica de productos químicos en Barcelona que, junto con ERT, es el germen del nacimiento de Ercros.
1872-FUNDACIÓN DE SOCIEDAD ESPAÑOLA DE PÓLVORA DINAMITA
Se crea la Sociedad Española de la Pólvora Dinamita, base a partir de la cual, 24 años más tarde, se constituye Unión Española de Explosivos, S.A., antecedente de ERT.
1904-NACE S. A. CROS
La empresa Cros se constituye en sociedad anónima y pasa a denominarse S. A. Cros.
1972-NACE ERT
Fusión de Unión Española de Explosivos, S. A. con la Compañía Española de Minas de Río Tinto, S. A. para formar ERT.
1989-FUNDACIÓN DE ERCROS
En 1987, S. A. Cros se configura como el principal accionista de ERT, lo que supone el inicio de un proceso que concluye en 1989 con la fusión de ambas empresas y el nacimiento de Ercros, S. A.
2005-INTEGRACIÓN DEL GRUPO ARAGONESAS
Ercros adquiere el Grupo Aragonesas, lo que supone la integración de los centros de Monzón, Palos de la Frontera, Sabiñánigo, Vila-seca I y Vila-seca II en la estructura de la compañía.
2006-INTEGRACIÓN DE DERIVADOS FORESTALES
Ercros adquiere Derivados Forestales y con ello la integración de los centros de Almussafes, Cerdanyola y Tortosa.
2012-ERCROS DA POR ELIMINADA LA TERRERA NOVA DE CARDONA
A lo largo de los doce años que duró esta actividad la empresa ha extraído 10,50 millones de toneladas de cloruro sódico.
2017-PARADA DE LAS PLANTAS DE ELECTRÓLISIS DE CLORO
Parada de las plantas de electrólisis de cloro que operaban con tecnología de mercurio en las fábricas de Flix y Vila-seca I
2017-CIERRE DE LA FÁBRICA DE CARDONA. PUESTA EN MARCHA DE LAS NUEVAS PLANTAS DE ELECTRÓLISIS DE CLORO
Puesta en marcha de las nuevas plantas de electrólisis de cloro con tecnología de membrana en las fábricas de Sabiñánigo y Vila-seca I.
Con Derecho a Réplica / José Segura Clavell. Director general de Casa África
El Sahel, nuestro patio trasero
El estudio de las cifras, los datos, nos permite entender la evolución de un fenómeno o acontecimiento. En el caso del Sahel occidental, esta enorme área de cinco países (Mauritania, Mali, Níger, Chad y Burkina Faso), las cifras de violencia yihadista no son nada buenas. Son, de hecho, muy preocupantes. Las dos organizaciones que dominan (e incluso pelean por algunos territorios), JNIM (el grupo proveniente de la alianza de varias formaciones afines a Al Qaeda) y el Estado Islámico (ISWAP) han mantenido en el inicio de 2021 un altísimo ritmo de actividad (245 atentados en el primer trimestre). De seguir así, el presente año será peor que 2020, año en el que a su vez se batieron todos los récords de actividad terrorista en la región.
El asesinato, hace escasamente dos semanas, de los periodistas españoles David Beriáin y Roberto Fraile en Burkina Faso nos recordó además que la inestabilidad no se concentra sólo en el centro y norte de Mali, sino que se ha extendido de forma alarmante hacia Burkina Faso, está también en zonas de Níger (en el llamado espacio de la triple frontera entre estos tres países) y que, además, cada vez son más preocupantes las noticias que apuntan hacia la intención de estos grupos yihadistas de alcanzar los países costeros de África occidental (como Senegal, Costa de Marfil, Ghana o Benín).
Estamos, pues, en un momento difícil: el Sahel no deja de dar malas noticias. En Casa África, en el marco de un nuevo webinar del ciclo #ÁfricaEsNoticia de Seguridad, que hemos celebrado en colaboración con el Ministerio de Defensa, hemos reunido a un grupo de personas, españolas y africanas, profundamente conocedoras de las dinámicas de la región, para reflexionar sobre cómo están las cosas y hacia dónde caminan. Para tratar de encontrar una explicación del por qué los grupos avanzan y las cifras de violencia empeoran (con lo que empeora, en consecuencia, la vida de millones de personas, la mayoría muy jóvenes) pese al esfuerzo internacional, en el que España se está empleando a fondo con una destacada presencia militar y un importante e intenso liderazgo político y diplomático con los países de la región.
En términos militares, España es el país de la Unión Europea que mayor número de efectivos aporta a la misión EUTM-Mali. El general de brigada Fernando Gracia, militar español que este semestre lidera esta fuerza internacional que entrena y trata de mejorar las capacidades del Ejército maliense para combatir el terrorismo, lo dejó bien claro: “Mali es nuestro patio trasero. Una cuña entre Mauritania y Argelia, muy cercana a Marruecos”.
El general recordó que, además, es un país de una extensión enorme: Mali es más grande que España y Francia juntas. Sus fuerzas armadas están poco equipadas y no disponen más que de 25.000 efectivos, pero son muy profesionales y trabajan duro. El esfuerzo que la misión EUTM-Mali (que tiene cerca de un millar de efectivos, de los que 550 son españoles) está haciendo no sólo es muy grande, sino que está en el proceso de crecer y ampliarse a dos países más: Burkina Faso y Níger. El mandato que la Unión Europea le otorga a esta misión es ya la quinta vez que se renueva, se ha firmado hasta 2024, y es cada vez más ambicioso. Nuestros soldados ya no sólo entrenarán al Ejército maliense en la seguridad que suponen las bases cercanas a la capital, sino que ahora se instalará una base en el centro del país, en Sevaré, cerca de Mopti, para formar en el terreno a los malienses. La idea es acompañarles, acercándonos a donde ellos se despliegan.
«Es fundamental que entendamos la importancia que tienen para nuestro país la lucha contra el terrorismo y el esfuerzo conjunto en el desarrollo del Sahel. En Casa África hemos hablado con expertos para entender lo que se está haciendo para frenar el crecimiento del terrorismo yihadista y reflexionar sobre si el camino elegido es el adecuado»
En términos diplomáticos, nuestra Embajadora en Níger, Nuria Reigosa, nos contó cómo se está trabajando en un país que, pese a estar consolidando la estabilidad política, también ofrece preocupantes cifras de incremento de la actividad yihadista. Iniciativas lideradas por España, como el proyecto GAR-Si Sahel, que ha creado unidades móviles para la lucha antiterrorista a imagen de las que tiene la Guardia Civil en España (y que tan buenos resultados dieron en la lucha antiterrorista), han dotado a las fuerzas de seguridad nigerinas con unas capacidades que antes no existían. En el plano del desarrollo, además, el trabajo de España es ahora mismo de fuerte liderazgo dentro de la Unión Europea: nuestra ministra, Arancha González-Laya, preside la Alianza Sahel, una iniciativa que pone el foco en proyectos de desarrollo, de la mano de los propios países africanos.
Porque todos los participantes de este encuentro, militares, diplomáticos y académicos, españoles y africanos, coincidieron en una cosa: el Sahel es un espacio único en el mundo, que no tiene absolutamente nada que ver con territorios como Afganistán o Vietnam. La inestabilidad en Mali es muy diferente del norte al centro, por ejemplo, y la diferencia aún aumenta más entre Mali y Níger, o con Burkina Faso. Las dinámicas locales, las comunidades, son fundamentales. Y ahí entran conceptos como la buena gobernanza y la lucha contra la corrupción. Por esa razón, las soluciones no pueden, bajo ningún concepto, ser exclusivamente militares o policiales.
Personas de la talla del coronel Jesús Díez Alcalde, ahora vocal asesor del Departamento de Seguridad Nacional (DSN), nos decían en este seminario que es muy importante que se conozca ese contexto para tratar de adaptar las soluciones a las peculiaridades de este espacio. “El yihadismo no nace de la nada, nace en un contexto regional de falta de expectativas para los jóvenes, difícil acceso a la educación y carencia de servicios básicos, en un contexto de frustración social”, decía Díez Alcalde.
Hay que decirlo bien claro: es fundamental mantener el esfuerzo securitario que se está haciendo en el Sahel, pero no invertiremos la tendencia negativa sin la complicidad y la confianza de las comunidades locales, sin entender que la población civil debe estar en el centro de las decisiones. Lo decía una de nuestras invitadas africanas, Niagalé Bagayokó: “Los resultados en el Sahel se siguen midiendo en terroristas neutralizados y armamento requisado, cuando lo que deberíamos estar midiendo es la cantidad de refugiados que logran regresar a sus poblaciones, las escuelas que reabren, los centros de salud que son accesibles o si los pastores pueden cuidar de su ganado y los agricultores dedicarse a sus cosechas con seguridad”. Cambiar el foco es fundamental. Y el foco se cambia, en primer lugar, escuchando a los africanos.
Al final del webinar, pregunté a los expertos asistentes si les constaba si nuestro Parlamento nacional está haciendo algo alrededor del Sahel. La respuesta fue el silencio. En las Cortes, en estos momentos, la pelea y el cortoplacismo de nuestra política están provocando que se nos olviden cuestiones de pura Seguridad Nacional. Es fundamental que las instituciones de nuestro país sean conscientes de la importancia de estabilizar y generar desarrollo en el Sahel.
Es importante que, teniendo más de 500 soldados españoles sólo en Mali, seamos conscientes del riesgo que ello conlleva para su seguridad, por lo que debemos conocer las razones y la importancia de su misión, de que estén ahí, contribuyendo a diario junto a nuestros amigos africanos a que el Sahel pueda volver a ser una zona estable, segura y que permita a sus gentes desarrollarse, emprender y tirar hacia adelante.
