Con Derecho a Replica / Ignacio Vasallo. Director de Relaciones Internacionales de la Federación Española de Escritores de Turismo y fundador y primer director de Turespaña ■
El pasado 12 de abril se celebró el 30º aniversario de la inauguración del parque Eurodisneyland, llamado ahora Disney París. La víspera se celebró la fiesta de inauguración solamente para invitados. La temperatura era fresca pero no hacía frío. Cuando Michael Eisner, el presidente de la Walt Disney Company, iba a subir al escenario para proceder a la inauguración oficial empezó una suave lluvia. Yo no pude evitar una sonrisa irónica al desearle buena suerte. Me encontraba junto a mi mujer en un grupito con dirigentes de la empresa e invitados especiales. Eisner, que entendió muy bien el mensaje, me contestó, también irónicamente: “Eres un cabrón”. El clima había sido uno de los factores más discutidos en las negociaciones que había mantenido con el equipo de Disney cuando presenté la candidatura española para el parque europeo unos años antes.
La eficacia de la empresa americana se hizo patente inmediatamente con un despliegue de empleados aportando chubasqueros para todos los invitados.
El 12 fue un día agitado. Un anuncio de lo que le esperaba al parque en los años iniciales. La asistencia fue menor de la esperada por los avisos en la radio de posibles atascos en la zona de Marne la Vallée. Sólo 25.000 personas acudieron en vez de las 60.000 esperadas. Y eso a pesar de que el primero de abril se había inaugurado el tren rápido de cercanías RER que unió Paris con el parque en poco más de 30 minutos.
Fue el comienzo del fracaso económico del parque de atracciones más grande de Europa. Un curioso fracaso en el que muchos han ganado: los más de 50.000 empleos directos e indirectos generados, las compañías aéreas y de ferrocarril –el TGV llegó al parque en 1994– que han transportado a parte de los más de 330 millones de personas que lo han visitado, los hoteles de París donde prefirieren alojarse muchos visitantes y los cientos de empresas de todo tipo, de restaurantes a farmacias, que se benefician de los conocidos efectos multiplicadores del turismo.
Los perdedores fueron los accionistas de la sociedad francesa Euro Disney S.C.A, propietaria y explotadora del parque, en la que la Walt Disney Company tenía una participación minoritaria, un acuerdo de ‘royalties’ por la cesión del uso de los personajes y un contrato de gestión. Sin casi poner dinero, Disney obtenía buenos ingresos. En la reestructuración financiera de 1994, tras las fuertes pérdidas, los bancos acreedores compraron acciones a una fracción de su precio original y perdonaron intereses a cambio de nuevas inversiones en el parque. Walt Disney acudió a la ampliación de capital a los nuevos precios y terminó haciéndose con una participación dominante junto a su socio, el príncipe saudí Bin Talal. También se aprovechó para cambiar al nombre actual y para permitir la venta de alcohol en los restaurantes del parque. Los inversores pierden, Disney gana.
La decisión de instalar el parque en Francia la tomaron cinco personas en la Navidad de 1985 tras varios años de trabajo. Al final sólo quedaron dos opciones: la vencedora y la de Salou-Vilaseca, donde posteriormente se instaló Port Aventura. El otro lugar español estudiado fue el de Oliva, Pego, Denia, entre Alicante y Valencia, con una espléndida playa. Una zona que en 1994 fue declarada parque natural por el gobierno de la comunidad valenciana.
Cada opción representaba un concepto diferente del nuevo parque; la española era continuista; optaba por una zona con clima seco y templado similar al del parque original en Anaheim, California. En Orlando la temperatura es más alta, mientras que el entonces recién inaugurado –1983– de Tokio, que es sólo una franquicia de Disney, se encuentra más al sur que Salou. El parque en Salou sería más estacional, dependiente del turismo y de la ciudad de Barcelona, abierto al principio siete meses al año y con una expectativa de 7,5 millones de visitantes en los primeros años.
El parisino era más arriesgado, basado en una clientela potencial de 70 millones de personas de renta alta a cuatro horas de coche y casi 300 millones a dos horas de avión. Estaría abierto todo el año y tenía una expectativa de once millones de visitantes anuales en el periodo inicial. Lógicamente, las inversiones y el correspondiente riesgo eran muy superiores.
Los financieros de Disney se quejaban porque no habían sido capaces de explotar, en ninguno de los parques en funcionamiento, los negocios anexos, especialmente los hoteles. Al final se construyeron siete hoteles gestionados directamente por Disney que empezaron a perder dinero desde el comienzo, entre otros motivos porque la rápida comunicación con París con el RER permitía a muchos clientes alojarse en hoteles parisinos más baratos. La gran baza de la oferta francesa, el RER, se convirtió en el inesperado verdugo económico.
Los negociadores por parte de Disney fueron Dick Nunis, presidente de la filial de parques del grupo; Jim Cora, principal ejecutivo del área, y Lee Lanselle, que se ocupó de los aspectos financieros. Por parte española yo me había ocupado de la negociación desde el inicio. La oferta de incentivos económicos e inversiones estatales fue presentada por Guillermo de la Dehesa, secretario general de Comercio, y Poli Ruiz Ligero, director general en ese departamento.
Nunis y su gente eran partidarios de que el parque viniese a España. Sin embargo, los jefes, Michael Eisner y Frank Wells, decidieron apostar a lo grande en su primera gran decisión al frente de la empresa para la que habían sido recientemente nombrados.
Vinieron a Europa en un par de ocasiones en el avión privado de la compañía con sus esposas, que se dirigían directamente a París, mientras que Michael y Frank mantenían reuniones con nosotros en Barcelona o Madrid. Nunca visitaron ninguno de los dos sitios seleccionados.
Dick, Jim o Lee sumaban décadas de experiencia en gestión de parques mientras que tanto Michael como Frank provenían del mundo del cine y la televisión. Los primeros eran trabajadores que habían subido los peldaños a través de la experiencia, mientras que Michael pertenecía a la ‘nobleza’ judía neoyorquina y Frank era descendiente del ‘Mayflower’. Ambos estudiaron en prestigiosas universidades. Para ellos, y especialmente para ellas, París tenía más brillo que Barcelona, y el brillo les cegó.
Ambos habían sido elegidos por Roy Disney el año anterior para sustituir a Ron Miller, casado con Diane, la única hija de Walt y prima de Roy, en la llamada operación ‘Save Disney 1’. La ‘Save Disney 2’, también orquestada por Roy, consistió en echar a Michael en 2004. Frank había muerto en un accidente de helicóptero cuando iba a esquiar en el fatídico 1994.
En enero del año 2007 coincidí con Roy Disney en la inauguración de la exposición ‘Dalí y el cine’ en la Tate Gallery en Londres. Disney había prestado los bocetos de Dalí para la película ‘Destino’. La Oficina de Turismo en la capital británica, que yo dirigía, era uno de los patrocinadores.
Roy me aseguró que Michael Eisner se había equivocado no instalando el parque en España, que había actuado con prepotencia y que siguió haciéndolo en otras ocasiones, como la contratación del superagente de Hollywood Michael Ovitz, para sustituir a Frank Wells con un sueldo desorbitado, y su despido o dimisión un año después con una indemnización de más de 100 millones de dólares. Al poco de nombrarle, Roy ya había empezado a pensar en cómo cesarle. Su actuación en la historia de Disney París fue uno de los motivos de su cese.
Hoy dia hay dos parques, el inicial, muy ampliado, y Walt Disney Studios Park. Conjuntamente forman el primer destino turístico de Europa con cerca de 16 millones de visitantes en el año 2019. Gracias a la ingeniería financiera ya no pierden dinero .
El pasado es historia.
